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企業管理重點 | 房晟陶:怎樣才能真正“認識到”使命愿景價值觀的重要性?

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很多組織都在談使命愿景價值觀。馬云校長更是經常大談特談使命愿景價值觀(比如,他在湖畔大學每期都是講這一課)。

本文試圖探討一個問題:一個人怎樣才能真正“認識到”使命愿景價值觀的重要性。


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對于使命愿景價值觀這件事,從“間接經驗”中就能“認識到”使命愿景價值觀的重要性嗎?“間接經驗”指的是通過看書、參加培訓/演講、觀察成功組織的做法,等等。與“間接經驗”相對應的是“直接經驗”,即個人通過親身實踐中去逐漸形成自己對這個問題的真正“認識”。

我的觀點是,對使命愿景價值觀這件事,絕大多數人都得從“直接經驗”中真正“認識到”使命、愿景、價值觀的重要性。

而且,比較挑戰的是,能為使命愿景價值觀這件事提供“直接經驗”的“場景”也非常有限。

當一個人身處創業期的組織中時,經常會感受到“使命與活命”的沖突,不僅會覺得使命愿景價值觀是唱高調,部分人甚至會認為那就是作死的毒藥。

當一個人身處一個有使命愿景價值觀的組織里(比如那些相對已經基業長青的組織),經常會覺得使命愿景價值觀理所當然,得來全不費工夫。魚在水里的時候,很難體會到水的重要性。這種時候,很多人會覺得使命愿景價值觀都是一些正確的廢話,離自己很遠,不是很重要。部分人能做到承認其重要,但是還不能真正知道其為什么重要。

注意,我這里說的有,指的是真的有,而不是紙面上有。

當一個人從一個真有使命愿景價值觀的組織,來到一個沒有什么使命愿景價值觀的組織,看到巨大的反差,才會“看到”、“體會到”使命、愿景、價值觀的重要性。


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但是,“看到”、“體會到”也不代表真正“認識到”。

如果這個人是身處基層和中層,“目標和戰略”相對清晰,基層和中層的日常工作還是能夠井井有條的,個人是很容易找到成就感的,在個人能力上也還有很多發展空間的。這種時候,即使基層、中層能“看到”、“體會到”使命愿景價值觀的問題,一般也會覺得那是“他們”的問題,與當前的自己沒多大關系。而且,關鍵是,沒有真正的痛感。

只有當一個人身處高層,而且組織的使命愿景價值觀缺失的時候,才能真切感受到使命愿景價值觀缺失給自己帶來的痛苦。另外,因為身處高層,他們無法推卸一個事:這個組織的使命愿景價值觀缺失,自己是有一定責任的。這種帶有痛感和責任感的直接經驗,才能使得他們真正認識到使命愿景價值觀的重要性。

尤其是當一個人身處一個曾經有令人驕傲的使命愿景價值觀,但這些使命愿景價值觀正在緩慢但不可阻擋地崩潰的時候,更能深刻地認識到使命愿景價值觀不僅非常重要,而且非常緊迫。

想一想兩千多年前孔夫子發出“禮崩樂壞”的感嘆時,是何其痛苦,何其悲涼。沒有這種切膚之痛,一個人怎樣才能真正認識到使命愿景價值觀的重要性?也難怪儒家那么推崇圣人和明君。

當然,如果組織已經崩潰、或者被競爭對手消滅、或者被外敵蹂躪時,組織中的基層、中層都會普遍認識到使命愿景價值觀的重要性。不過,在這種時候,大勢已去、大廈將傾,大部分人都在忙于自保、逃離。這個時候談使命愿景價值觀已經有點不合時宜了。


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當一個人身處高層,感知到一個組織的使命愿景價值觀缺乏或正在緩慢走向崩潰,但還沒有到崩潰或者被蹂躪的時候,這個時候還是一個“有救”的時候。

在這種情況下,這些身處高層的人會有什么感受和表現呢?讓我來揣度一下,讀者可以自行對照。

  • 萬馬齊喑;死氣沉沉。

  • 面對邪惡的那種無力感:當看到員工被邪惡傷害以及被謊言欺騙,但自己不得不裝聾作啞的那種內疚感以及屈辱感。

  • 沒有正確和錯誤的標準;只有領導不可捉摸的喜好。

  • 一次次的欲言又止。

  • 為了自身安全及利益,不得不忍氣吞聲。

  • 在強作歡顏、觥籌交錯背后,那些顯而易見的貌合神離、同床異夢。

  • 看到渾水摸魚者、濫竽充數者、短期牟利者的狂歡。

  • 看到玩弄權術者、投機鉆營者、識時務者的如魚得水。

  • 自己偶爾也能體會那種同流合污的快感和卑鄙感。

  • 選擇“目標和戰略”時的不擇手段、走捷徑。

  • 真切地感受到,那些表面上統一的“目標和戰略”,沒有使命愿景價值觀作為基礎,在實際執行中,會多么的“神散而形不散”。

  • 陷入連自己都厭惡的低級宮斗之中;不得不接招。

  • 出工不出力;做假動作;認認真真走過場;雙面人;撕裂感。

  • 內心難以有喜悅;無意義感充斥。

  • 自我欺騙;麻木;想著逃離。

  • 無法逃離的人,在內心中暗暗祈禱著暴風雨的早點到來,摧毀這一切。

只有當一個人身處高層,有了以上這些感知及痛苦的時候,才是一個人能夠真正“認識到”使命愿景價值觀的重要性的時候。

有讀者會問,你說的高層,包括一號位/一把手嗎?

在使命愿景價值觀這個事情上,一號位/一把手與高層的感受是非常不一樣的。

使命愿景價值觀是高層的剛需,但不是每個一號位/一把手的剛需。只要組織還有增長,或者還沒有崩潰,一號位/一把手就可以有足夠的理由論證自己統治的英明合理性。

使命愿景價值觀,很重要的作用就是對于一號位/一把手的權力制衡。這個制衡,很大一部分又只能源于一號位/一把手的主動讓渡(讓渡給使命愿景價值觀),主動限制自己玩弄權術的空間。

可以說,使命愿景價值觀,就是一號位/一把手要給高層提供的一個最重要的產品和服務。沒有它,高層之間(包括高層與一號位/一把手之間)就沒有了基本的規則。高層人員,是使命愿景價值觀這個產品的關鍵用戶。

中層、基層當然也需要使命愿景價值觀,但并不是剛需:一號位/一把手可以通過目標及獎勵堵住他們的嘴,甚至用中層和基層的當期滿意來對付高層。而且,中層、基層對于這個事情也沒有什么影響力:即使用腳投票,也引不起什么漣漪。



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一是為了提醒一號位/一把手:高層人員的感受和表現,是衡量你在使命愿景價值觀方面有沒有提供令人滿意的產品和服務的重要標準。目標和戰略對一號位/一把手的短期衡量,使命愿景價值觀是對一號位/一把手的中長期衡量。只談目標和戰略,不談使命愿景價值觀,就是走向崩潰的開始。

二是為了提醒高層人員在使命愿景價值觀方面的責任感和角色感:如果你作為高層已經有了部分前述的那些感覺及表現,不要掉以輕心和順其自然;你們是這個組織使命愿景價值觀是否缺失的首要檢驗者,你們今天的感受就是組織明天的現實;你們對組織缺乏使命愿景價值觀有重大責任;你不去影響這個事情,基層、中層只能望洋興嘆;你認為這就是一號位/一把手一個人的事情?一號位/一把手也需要很多幫助、影響和結構性壓力。所以,你們可以做一點積極的努力。

當然,到了這一步,你只是解決了角色感、意愿和勇氣的問題。你積極的努力,僅僅是新一輪“認識升級”的開始,如何在實踐之中進一步提高認識是下一步的挑戰。評價別人容易,自己做起來很難。在增長壓力、競爭壓力之下,在一號位/一把手并不完美的條件下,如何去改變及塑造組織的使命愿景價值觀?

當你有了多輪次的努力實踐,有的成功,有的不成功,有的慘敗之后,你才能進一步“認識到”什么是“使命愿景價值觀”。

最后,送給讀者一句名言:惠我以安寧,忍所當忍;賜我以勇毅,為所當為;更賜我以智慧,將兩者區分。塑造組織的使命愿景價值觀是一個既需要平靜,也需要勇氣,更需要智慧的事情。這是“真高管”的一堂必修課。

關于來源:首席組織官(ID:COO-STRATEGY),是面向關注“如何建立或迭代組織”增強組織能力的創始人/一把手/CEO和核心領導團隊成員,以組織、人才、文化、等相關內容的輸出、轉化、深度理解加工為載體,致力于成為中國企業組織能力增強的賦能伙伴。



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